Bevoegdheden, taken en rollen

De OECD benadrukt het belang van samenhangend en gealigneerd beleid om een onderwijssysteem van wereldklasse uit te bouwen. Het strategisch plan GO! 2030 biedt een coherente visie en een overkoepelend kader om via samenhangende acties de onderwijskwaliteit te verbeteren. Het BDGO geeft door de duidelijke bevoegdheidsverdeling richting aan de taken en rollen die daarbinnen opgenomen worden. 

• De Raad GO!: bevoegd voor de interne kwaliteitszorg van het gemeenschapsonderwijs, op voorstel van de afgevaardigd-bestuurder en voor het uitwerken van een algemeen strategisch plan voor het gemeenschapsonderwijs (art. 33). Tevens berust bij de Raad en de afgevaardigd-bestuurder, elk wat hun bevoegdheden betreft het toezicht over de scholengroepen (art. 55). Dit toezicht wordt uitsluitend uitgeoefend op basis van de doorlichtingsverslagen en tussentijdse verslagen van de onderwijsinspectie van de Vlaamse Gemeenschap en van de jaarlijkse of de tussentijdse accountantsverslagen.
• De algemeen directeur: bevoegd voor het opstellen van het jaarverslag van de scholengroep inzake de algemene werking, de financiële toestand en de kwaliteitsbewaking (art. 30 §1 1°) evenals het opstellen en uitvoeren van een remediëringsplan in het kader van het toezicht door de Raad respectievelijk de afgevaardigd-bestuurder (art. 30 §1 10°). 
• De directeur: bevoegd voor de algemene en pedagogische organisatie van de school en het opmaken van het schoolwerkplan (art. 146 1° en 2°), en conform het Kwaliteitsdecreet (2009) is elke onderwijsinstelling ervoor verantwoordelijk kwaliteitsonderwijs te verstrekken en het geboden onderwijs kwaliteitsvol te ondersteunen (art. 14 §1).

Cruciaal in dit ambitieplan is de verbindende rol die scholengroepen in het BDGO innemen in de doorvertaling en concretisering van het strategisch plan op het mesoniveau en het lokale niveau (top down) en het systematisch opvolgen van de lokale uitvoering van het strategisch plan gericht op kwaliteitsverbetering (bottom up).

Een continuüm aan invullingen is ontstaan met een focus op randvoorwaardelijke (veelal materiële, soms personele) bevoegdheden, gekoppeld aan een sterke decentralisatie van het onderwijskundig beleid enerzijds en een doorgedreven structurele uitbouw van het onderwijskundig beleid middels ‘pedagogische cellen’ anderzijds. Zowel bewuste beleidskeuzes als contextfactoren liggen aan de grond van deze diversiteit. Binnen het mesoniveau is er evenwel een duidelijke overtuiging om ‘onderwijskwaliteit’ als kernfocus ook bovenschools op te nemen en hierin naar enige vorm van gelijkgerichtheid te evolueren en engagementen op te nemen. 

De uitrol van het strategisch plan, het begeleidingsplan van de PBD dat hierin als hefboom fungeert, evenals het ambitieplan vragen nadrukkelijk naar meer afstemming te evolueren en de verwachting op het vlak van de taken en rollen van zowel codi’s/dico’s als SPOC PBD-GO! te expliciteren. 

Daar waar in dit ambitieplan verwezen wordt naar de rol en taken van de codi en dico, merken we nadrukkelijk op dat ook andere organisatiemodellen en functies (pedagogische cellen, pedagogisch medewerkers, medewerkers kwaliteitszorg, …) voor de geschakelde uitvoering van het beleid inzake kwaliteitsverbetering kunnen instaan, en andere scholengroepeigen fora verschillend van de figuur van de scholengemeenschap kunnen benut worden. Het gezag en mandaat van wie met deze verantwoordelijkheid belast wordt, dient echter buiten kijf te staan.

Wat de SPOC’s PBD-GO! betreft dient tegenover alle betrokkenen te worden verhelderd wat in het volgende begeleidingsplan 2025-2030 en het inzetten op dit ambitieplan overeenkomstige, concrete en realistische verwachtingen zijn. De slagkracht van een netbreed plan dat tot kwaliteitsverbetering moet leiden zal immers in belangrijke mate afhankelijk zijn van concretisering van het organisatiemodel en het op elkaar inhaken van sleutelfuncties op het mesoniveau en het centrale niveau.

Het samenspel tussen nabijheid, lokale context en netbrede inzichten is hierbij een enorme hefboom. Een open analyse van hoe we de samenwerking, ondersteuning en richtingbepaling organiseren, verdient voldoende aandacht. Een reflectie op het organisatiemodel van de door de centrale diensten aangeboden begeleiding dringt zich op, opdat de inzet op lokaal, regionaal en netbreed niveau in evenwicht kan gebracht worden.

De kwaliteit van de geboden ondersteuning dient bovendien op alle niveaus (centrale diensten – scholengroepen – scholen) te worden gemonitord en geëvalueerd, zo kan door effectiviteitsmeting het vertrouwen in begeleidingsaanbod en -strategie groeien.